Fundamentul reactiei de rezistenta provine dintr-o emotie puternica: frica. Aceasta frica de schimbare este generata de sentimentul de insecuritate, de incertitudinea fata de viitor, de incapacitatea redusa de adaptare la o situatie noua. Intensitatea rezistentei variaza de la individ la individ si de la organizatie la organizatie, fiind influentata de caracteristicile sistemului de raportare (valori, norme, principii, rutine, competente) la schimbare. Cu cât individul dispune de mai putine mecanisme de adaptare, cu atât rezistenta acestuia este mai evidenta. În toamna anului 2007, am sustinut un examen de admitere la Institutul National de Administratie (INA), un surogat al École nationale d'administration (ENA), pentru a urma cursurile Programului de formare specializata pentru ocuparea unei functii publice corespunzatoare categoriei înaltilor functionari publici. Cursul respectiv era format din câteva module (administratie publica, politici publice, managementul resurselor umane, contabilitatea institutiilor publice etc.), care se derulau pe parcursul unui an, finalizat cu sustinerea unei disertatii. Ca tema de cercetare pentru elaborarea disertatiei am ales „Rezistenta la schimbare a personalului din institutiile publice”. Dupa parcurgerea literaturii de specialitate (literature review), am desfasurat o cercetare sociologica pe baza de chestionar aplicat angajatilor din cadrul Institutiei Prefectului Judetului Vaslui. Articolul de fata readuce în atentie cititorilor Ziarului de Iasi o parte din concluziile cercetarii efectuate în perioada 2007-2008. La fel ca si mediul în care activeaza, organizatiile se afla într-o continua dinamica. Fie ca vorbim despre institutii publice, fie despre întreprinderile din sectorul privat, toate functioneaza într-o stare de echilibru relativ, fiind supuse continuu presiunii schimbarilor care au loc în zona deciziei politice, administratiei publice centrale, actorilor relevanti în procesul de elaborare a politicilor publice, din mediul socioeconomic. Orice forma de schimbare politica, administrativa, sociala sau economica impacteaza echilibrul relativ al organizatiilor. Schimbarea organizationala se refera la orice modificare, planificata sau intempestiva, a structurii, atributiilor si procedurilor de lucru dintr-o institutie/ companie. Preconizata reforma a administratiei publice, având ca scop declarat reducerea cheltuielilor publice, a deficitului bugetar, este un astfel de exemplu de schimbare intempestiva (brusca) a sistemului administrativ. O tipologie clasica a schimbarii organizationale este realizata de economistul francez Abdelillah Hamdouch. Schimbarea constrânsa (impusa) presupune organizarea unei adaptari brutale a organizatiei, uneori culminând cu disparitia acesteia (desfiintare prin încetarea activitatii, comasare cu alte institutii, transfer de activitate). Ca modalitate reactiva de a face fata cerintelor de adaptare la mediu, schimbarea spontana presupune manifestarea unui grad ridicat de creativitate, inovatie si flexibilitate pentru a absorbi socurile exogene. Cea mai oportuna forma de schimbare ramâne cea strategica care presupune un comportament organizational de adaptare anticipata si voluntara. Acest comportament implica existenta unei viziuni asupra viitorului organizatiei, stabilirea de noi obiective, realizarea planului strategic pentru ducerea la îndeplinire a acestora. Accesul la informatie, la noile tehnologii, analiza profunda a cadrului extern, precum si capacitatea managementului de a previziona si inova constituie conditii ale succesului sau esecului în schimbarea organizationala. În România, reformarea sistemului administrativ a pornit mai degraba din necesitatea adaptarii la cerintele europene si mai putin dintr-o constientizare a ineficientei, a problemelor cu care se confrunta, a perceptiei publice negative. Prin actiunea de reformare administrativa, schimbarea de dupa aderarea României la UE (2007) a fost una strategica, dorita si planificata. Cu toate acestea, în interiorul organizatiilor publice, schimbarile pot surveni si în mod spontan, daca este sa tinem cont de modificarile legislative curente si de directivele venite de la institutiile europene sau guverne. De exemplu, modificarile organigramei la nivelul managementului superior (prefect, subprefecti, directori generali, directori adjuncti etc.) si a celui inferior (sefi de servicii si de birouri), produc un impact puternic asupra personalului. Schimbarea domnilor, bucuria nebunilor, spune un proverb românesc vechi de când e lumea! Rezistenta la schimbare este o atitudine individuala de opozitie, de eschivare, mascata sau fatisa în raport cu orice modificare a situatiei prezente. Fundamentul reactiei de rezistenta provine dintr-o emotie puternica: frica. Aceasta frica de schimbare este generata de sentimentul de insecuritate, de incertitudinea fata de viitor, de incapacitatea redusa de adaptare la o situatie noua. Intensitatea rezistentei variaza de la individ la individ si de la organizatie la organizatie, fiind influentata de caracteristicile sistemului de raportare (valori, norme, principii, rutine, competente) la schimbare. Cu cât individul dispune de mai putine mecanisme de adaptare, cu atât rezistenta acestuia este mai evidenta. Rezistenta la schimbare poate fi interpretata si ca pozitionare negativa/ contrara/ reactionara a personalului unei organizatii fata de proiectul schimbarii organizationale. În fata schimbarii bruste, comportamentul individual si/ sau de grup poate deveni conflictual, destabilizator, violent. Opozitia fata de schimbare vine la pachet cu elemente emotionale ca frustrarea, neîncrederea, dispretul, cinismul, protestul public, greva. Sentimentul de frica se poate acutiza atunci când managementul organizatiei nu-si face cunoscute intentiile de schimbare. Poate mai mult decât orice, zvonurile sporesc starea de nesiguranta. Dar chiar si în conditiile unei transparente totale, sentimentul de neliniste va continua sa existe. O cauza a acestui fapt ar fi si incapacitatea personalului de a se adapta la o noua realitate. Sentimentul de nesiguranta poate fi surmontat prin realizarea unei comunicari eficiente si permanente între management si palierul executiv, prin explicarea viziunii asupra schimbarii, prin etapizarea procesului în asa fel încât sa furnizeze variante/ solutii/ perspective profesionale pentru toti angajatii, inclusiv pentru cei vizati de restructurarea locurilor de munca. Ciprian Iftimoaei este director adjunct la Directia Judeteana de Statistica Iasi si lector asociat doctor la Facultatea de Filosofie si Stiinte Social-Politice a Universitatii „Al. I. Cuza” din Iasi
