Nu credeam ca o lansare de carte despre cultura organizationala poate fi altfel decât plictisitoare. M-am înselat. Am fost aseara la una, si a fost chiar ok, aproape ca mi-a parut rau ca n-a tinut mai mult. Cartea e scrisa de Adrian Florea, fondatorul Trend Consult, una dintre cele mai mari firme de training si consultanta în management de la noi, si se numeste STELL*R, Ghid practic de gestionare a culturii organizationale, scoasa la editura Publica. Am ajuns la lansarea asta dupa ce am vazut cât insista pe facebook Dan Zaharia, seful Fablab-urilor iesene, spatiile alea de co-working unde te împiedici de corporatisti, spunând ca e o carte exceptionala. Nu ca el a fost si gazda lansarii (s-a tinut la Fablab 3), dar omul a avut dreptate. Daca esti “patron” sau antreprenor, cum li se zice mai nou cei care au o afacere, daca conduci o institutie, un ONG sau orice alta forma de organizare a unor oameni, pune mâna pe cartea asta si citeste-o. Nici macar nu-i prea lunga, are doar 150 de pagini, are si imagini si povesti cu tâlc. Apropo de povesti. Cica era odata o mega-corporatie care avea o problema careia nu reusea nimeni sa-i dea de capat. Doi dintre membri boardului nu se suportau unul pe altul, nu-si mai vorbeau de ani de zile si, desi amândoi erau foarte valorosi, din cauza asta compania avea de suferit. Si s-a apucat Adrian Florea sa sape un pic la radacina problemei, ca sa afle în final ca, desi familia era una dintre valorile cele mai importante în care credeau cei doi lideri, fiecare întelegea cu totul altceva prin familie. Pentru unul, italian de felul lui, succesul ca familist însemna sa aiba câte cel putin un urmas pe fiecare continent, pentru celalalt, canadian, familia însemna loialitate si, fiind catolic practicant, era împotriva divortului si avortului. “Dispretul cu care se tratau unul pe altul, tensiunea care existase dintotdeauna între ei a capatat dintr-odata sens.”, încheie Adrian Florea povestea asta reala cu care începe capitolul “Oamenii opereaza cu valori reale, nu cu cele aspirationale”. Si e plina cartea de astfel de experiente personale. Dar dincolo de povestile exemplare, cartea ofera un model, pe care autorul l-a numit STELL*R si care defineste cele sase zone de interventie cu cel mai mare impact într-un proiect de transformare a culturii unei organizatie: ce rezultate îti doresti sa obtii, comportamentele liderilor, designul organizational, comportamentele asteptate, nivelul de autenticitate sau sinceritate al oamenilor si abilitatile. Cartea e faina si pentru ca e foarte bine scrisa, e usor de citit, e sintetica si, înainte de toate, e extrem de utila. Ca nu exista patron sau lider sau sef, cel putin din câte aud eu, care sa nu se plânga fie de angajati, fie de ceea ce întelege el prin cultura organizationala, fie de ambele. Dar rareori se întâmpla sa se plânga si de el, de la care, zice Adrian Florea, pleaca totul. “Odata citita cartea, în principiu cam stii ce ai de facut daca esti owner de business, sau stii la ce sa te astepti, sau stii la ce sa te înhami într-un proces mai amplu, daca organizatia ta e mare si complexa.”, ne zice si Laura Bivol, colega lui Adrian Florea de la Trend Consulting, prezenta la lansare. Mai pun aici câteva idei din carte: Daca vrei sa schimbi rezultatele, trebuie sa schimbi obiceiurile angajatilor, comportamentele repetate. De aici si definitia pe care o da autorul culturii ogranizationale: suma obiceiurilor oamenilor din acea organizatie Exista o confuzie între climat si cultura organizationala. Climatul poate fi placut sau neplacut, cultura poate fi sanatoasa sau nesanatoasa. Climatul se refera la cum se simt oamenii în organizatie, cultura se refera la comportamente, la “cum se fac” lucrurile în organizatie, la normele nescrise. Diferenta dintre manager si lider. Managerul e cel care gestioneaza procedurile, liderul e cel care gestioneaza cultura organizationala, fie ca e constient de asta, fie ca nu. Cultura organizationala se propaga în cascada, de sus în jos. Lansarea de la Fablab a fost foarte animata, cu mult râs si multe întrebari si raspunsuri destepte. Întrerupte din când în când, de undeva din spate, de zgomotul casei de marcat care înregistra fiecare noua achizitie a cartii.
